Ohne volle Fabriken nützt Intel kein Geld der Welt

Intels wahres Problem sind nicht die Finanzen – sondern leere Fabriken. Pat Gelsingers Warnung bleibt aktuell

Milliardeninvestitionen, Subventionen, neue Partnerschaften – all das klingt beeindruckend. Doch laut Ex-CEO Pat Gelsinger nützt all das nichts, wenn Intels Fabriken leer bleiben. In mehreren Interviews betont er: Das Einzige, was wirklich zählt, ist, ob das Geld auch tatsächlich dazu führt, dass die Produktionsstätten gebaut und gefüllt werden. Ohne Aufträge, ohne Chips, die in Serie gefertigt werden, bleibt jede Förderung nur teures Schaufensterdekor.

Für Gelsinger ist die Kennzahl simpel: Führen die jüngsten Deals dazu, dass mehr Halbleiter in den USA produziert werden – oder nicht? Wenn ja, gut. Wenn nein, ist das Ganze nur Politik. Auch wenn die Märkte positiv auf die Beteiligung der US-Regierung reagierten, hat bisher kein einziger dieser Deals konkrete Zusagen zur Auslastung der Fabriken gebracht. Weder NVIDIA noch AMD haben sich bislang verpflichtet, Intels Kapazitäten als Auftragsfertiger zu nutzen.

Die Hoffnung der US-Regierung ist, dass nationale Chipproduktion zur strategischen Säule wird – weniger Abhängigkeit von Asien, mehr Kontrolle über Lieferketten. Doch zwischen politischer Absicht und wirtschaftlicher Realität klafft eine große Lücke. Denn die meisten Chip-Designer bleiben lieber bei TSMC, wo bewährte Prozesse, hohe Ausbeute und planbare Kapazitäten locken. Intels Versprechen, den Rückstand aufzuholen, klingt gut, aber Vertrauen gewinnt man in dieser Branche nur mit Ergebnissen, nicht mit Pressemitteilungen.

Gelsinger kennt die harte Wahrheit: Eine Halbleiterfabrik ist ein Fass ohne Boden, solange sie nicht voll ausgelastet ist. Jede Fotolithografie-Maschine kostet hunderte Millionen Dollar, jeder Quadratmeter Reinraum verschlingt Unsummen. Damit sich das rechnet, müssen die Linien rund um die Uhr laufen – eine Auslastung unter 70 Prozent bedeutet rote Zahlen. Deshalb sichern sich TSMC und Samsung ihre Kunden mit jahrelangen Vorverträgen. Intel dagegen muss erst noch beweisen, dass es wieder zuverlässig liefern kann.

Der Ex-CEO spricht offen über die Fehler der Vergangenheit. Über 15 Jahre hinweg habe Intel die technologische Führung verloren – falsche Managemententscheidungen, aufgeblähte Strukturen, zu wenig Fokus auf Ingenieurskunst. Als Gelsinger 2021 zurückkehrte, versprach er eine fünfjährige Aufbauphase. Die Einführung des neuen 18A-Prozesses gilt als Meilenstein, doch das ist nur der Anfang. Eine Technologie ist erst dann ein Erfolg, wenn sie Produkte hervorbringt, die am Markt bestehen – und wenn externe Kunden sie nutzen wollen.

Ein weiteres Thema, das Gelsinger ansprach, ist das CHIPS-Gesetz. Es sollte die US-Chipindustrie stärken, doch die Bürokratie bremste vieles aus. Die Fördergelder kamen spät, Auflagen waren kompliziert. Jede Verzögerung beim Maschinenkauf oder beim Hochfahren einer Linie bedeutet verlorene Zeit – und in dieser Branche sind Monate oft gleichbedeutend mit Generationen. Gelsinger kritisierte das offen: „Subventionen sind gut, aber sie müssen Ergebnisse liefern, keine Pressefotos.“

Was also braucht Intel, um seine Fabriken zu füllen? Drei Dinge. Erstens: Ankerkunden – große Chip-Designer, die feste Volumina garantieren. Zweitens: Vielfalt – nicht nur CPUs, sondern auch Grafikchips, Netzwerkkomponenten, Automotive- und Industrieprodukte. Drittens: Langfristige Verträge mit verbindlichen Mengen und Preisen. Nur so lassen sich Kosten senken, Planungssicherheit schaffen und das Vertrauen der Branche zurückgewinnen.

Doch warum sollten Unternehmen zu Intel wechseln? Der Wechsel eines Fertigers ist extrem aufwendig: neues Design-Toolkit, andere IP-Bibliotheken, neue Testverfahren. Gelsinger weiß, dass Intel nur dann Chancen hat, wenn der Konzern in Technologie und Zuverlässigkeit gleichzieht – oder besser wird. Dazu gehört auch, geopolitische Risiken zu minimieren: Wer seine Fertigung auf mehrere Regionen verteilt, macht sich unabhängiger von Taiwan und potenziellen Krisen dort.

Manche Analysten meinen, Intel müsse sich entscheiden: Entweder Foundry oder Eigenproduktion. Gelsinger widerspricht. Für ihn ist beides möglich – wenn die Trennung klar ist. Interne Produkte können als Testobjekte dienen, um Prozesse zu verfeinern und Erfahrungen zu sammeln, die später externen Kunden zugutekommen. Voraussetzung ist allerdings, dass externe Partner wirklich gleichbehandelt werden – ohne Priorität für „die eigene Familie“.

Heute steht Intel unter der Führung von Lip-Bu Tan an einem Scheideweg. Der 18A-Prozess hat das Potenzial, den Weg zurück an die Spitze einzuleiten. Aber das gelingt nur, wenn die Fabriken laufen – Tag und Nacht. Oder, wie Gelsinger es ausdrückte: Geld kauft keine Marktführerschaft. Nur ausgelastete Fabriken und zufriedene Kunden tun das.